Dans l'ancien temps et jusqu'à des dates proches, le sud tunisien était peuplé par des populations pastorales peu nombreuses et organisées en tribu. L'économie pastorale, dominée par l'insécurité du milieu et des hommes, obligeait ces populations à rester unies et cela explique en grande partie le fait que les terres soient des terres collectives (aradhi ichtirakya). La gestion des espaces et des biens collectifs était assurée par une structure traditionnelle appelée myaâd (conseil de notables nommés par la tribu). Toutefois, l'administration coloniale, pour des raisons sécuritaires, a remplacé les myaâd par des conseils des notables, très contrôlés (1918) puis des conseils de gestion élus (1935). Aux lendemains de l'indépendance, l'Etat a mis en oeuvre une politique foncière libérale basée sur la privatisation des terres collectives. En application de la loi du 14 janvier 1971, les compétences du conseil de gestion ont évolué vers la prise en charge des opérations de privatisation des terres collectives à vocation agricole. Extrêmement bien calé sur la structure sociale, le conseil de gestion a favorisé un dénouement rapide et sans heurt de la privatisation des terres collectives malgré l'importance des enjeux fonciers. Le succès de leur action dans une opération aussi difficile leur a permis d'acquérir la confiance des pouvoirs publics qui n'ont pas vu l'intérêt de créer une nouvelle structure pour la gestion des parcours collectifs qui comptent près d'un million d'hectares. Or, ces conseils n'ont pas pu remplir leur mission qui consistait à développer des programmes d'aménagement des terres agricoles et pastorales. Dans ce texte nous essayerons de mettre en exergue, à partir du diagnostic réalisé dans 35 conseils de gestion du gouvernorat de Tataouine, les problèmes, les contraintes et les handicaps qui entravent le fonctionnement des conseils de gestion ainsi que leurs perspectives d'avenir.

In the old days -and until recent times- southern Tunisia was inhabited by small pastoralist populations organised in tribes. The pastoral economy dominated by insecure environmental and human conditions obliged these populations to remain united, explaining why most of the land is collective (aradhi ichtirakya). Management of land and common property was handled by a traditional myaâd (a council of notables appointed by the tribe). However, for reasons of security, the colonial administration myaâds by strictly controlled councils of notables (1918) and then by elected management councils (1935). Following independence, the state implemented a liberal landholding policy based on the privatisation of common land. In application of the law of 14 January 1971, the competences of the management councils changed and they handled the privatisation of collective farm land. Extremely well embedded in the social structure, the councils enhanced rapid, dispute-free results in the privatisation of commons in spite of the importance of the landholding stakes. Their successful action in such a difficult operation gained them the confidence of the public authorities, who saw no advantage in the creation of a new structure to manage common rangeland totalling nearly a million hectares. However, the councils were unable to complete their mission of setting up development programmes for arable land and grazing land. The article uses a diagnosis performed by 35 management councils in the Governorate of Tataouine to highlight the problems, constraints and handicaps that affect the functioning of management councils and to examine their future prospects.